自走型人材を組織力に変える人事向けチームビルディングプラン

「あの人、仕事はできるのに、なぜかチームに馴染まない」——人事部門で、そんな会話をしたことはないでしょうか。

想像してみてください。専門性の高いエンジニアやマーケターを鳴り物入りでジョブ型採用したのに、半年後には「一人で抱え込んで進める人」という評価が定着してしまっている状況を。本人に悪気はありません。個人の成果で評価され、専門領域を極めることを求められてきた結果、他者と連携する「チームでの振る舞い方」を学ぶ機会がなかっただけなのです。

ジョブ型雇用が広がり、社員一人ひとりが自律的にキャリアを形成する時代になるほど、組織は「優秀な個」を数多く抱えながら、その力をチームの成果へ変換できないという構造的な壁にぶつかります。個人競技のアスリートが卓越した自己管理能力を持ちながら、チーム競技に移った瞬間に戸惑うのと構造はよく似ています。

実際、企業の経営課題を対象にした最新調査でも「人材強化（採用・定着・育成）」を挙げる企業が9割を超え、あわせて「社内の一体感不足」を課題とする声も報告されています。個の採用・確保だけでなく、集めた人材をどう組織として機能させるかが、これからの経営課題の焦点になりつつあります。

（参考）企業の経営課題に関するアンケート（2026年） – 株式会社帝国データバンク

プランの概要

• 対象：ジョブ型採用者・高度専門人材を抱える中堅〜大企業の人事部門、事業部長・マネージャー
• 課題：個人としての能力・自己管理力は高いのに、チームとしての成果に転換できていない
• 導入期間：初期アセスメント約1ヶ月＋定着支援を含め6〜12ヶ月

個人競技出身アスリートの「自己を律して結果を出す技術」を、チーム競技の「他者と連携して勝つ技術」へ翻訳してきたスポーツ現場の知見を応用し、自走型の専門人材が孤立せず貢献できる仕組みを設計します。

課題解決の流れ

専門人材がチームに馴染めない状況を放置すると離職や生産性低下につながるため、現状の課題を構造として言語化するところから始めます。

現状の課題

• 【評価基準のズレ】個人の成果を評価する制度が「一人で完結する働き方」を助長している
• 【対話の場の不在】専門人材同士が役割分担について本音で話し合う場が設計されていない

問題の要因

• 人事制度が個人業績に偏重し、チームでの貢献を測る指標が乏しい
• マネージャー自身が個人のスキルで評価されて昇進してきたため、チーム設計の経験が乏しい

解決策

• 個人競技出身アスリートの自己管理メソッドを、他者と連携する「共有言語」に翻訳して組み込む
• 定期的な「ポジション会議」形式のミーティングを設計し、専門人材同士の依存関係を可視化する

コンサルとスポーツ現場、両方を知る人でなければ設計できない理由

一般的な組織開発コンサルティングは人事制度に詳しくても、「なぜ個人競技のトップ選手がチーム競技で孤立するのか」という現場感覚は持っていません。逆にスポーツの現場に強いコーチや元アスリートは実感知があっても、企業の評価制度に落とし込む言語を持たないことがほとんどです。この二つの知見を同じテーブルで扱えることが、価格だけの比較を許さない差別化になります。

プランの具体的な内容

初期アセスメントで現状を可視化したうえで、以下の4つの支援メニューを組み合わせて提供します。

4つのメニューは単発では効果が薄く、組み合わせて初めて定着します。

初期アセスメント｜構造を可視化してから着手する

評価制度・会議体・業務フローを棚卸しし、個人偏重がどこで生まれているかを特定します。

チーム設計ワークショップ｜役割設計を「言語化」する

チームスポーツの役割設計の考え方を借り、誰がどの領域を担い誰と連携すべきかを言語化します。

継続伴走コーチング｜一度作った仕組みを定着させる

仕組みは作った直後が最も形骸化しやすいため、月次で対話の場が習慣として根付くまで伴走します。

評価制度の再設計支援｜「個」を評価しながらチームも評価する

個人の専門性評価を壊さず、チームへの貢献を測る指標を追加設計します。両立が専門人材のモチベーションを損なわない鍵です。

導入ロードマップ

いきなり全社展開すると現場の反発を招きやすいため、小さく検証してから広げる順序が定着の近道です。

0〜3ヶ月｜特定チームで検証する

専門人材が集中する1〜2部署に絞って初期アセスメントとワークショップを実施し、効果とつまずきポイントを見極めます。

3〜6ヶ月｜型を標準化する

検証で得た知見をもとに、ポジション会議や役割設計の型をテンプレート化し、他部署にも展開できる形に整えます。

6〜12ヶ月｜評価制度に組み込み収益化する

型が機能すると確認できた段階で、人事評価制度へチーム貢献指標を組み込み継続契約として定着させます。検証を飛ばして評価制度から変えると、現場の納得感を得られず形骸化しやすいため、この順序が重要です。

データが経営判断を変えていく仕組み

専門人材が孤立せずチームで機能すると、まず離職率が下がり、次いで部署をまたぐプロジェクトの完了スピードが上がる順序で効果が波及します。効果は数ヶ月遅れて表れる傾向があるため、短期間で成果が出ずとも施策を止めないことが重要です。

これらのKPIは、導入前の状態をベースラインとして測定しておくことが前提になります。

施策開始前の離職率・対話満足度を必ず記録しておくことが重要です。基準値がなければ、変化が施策によるものかを説明できません。

リスクは施策開始前に現場へ共有し、合意形成しておくことが肝心です。

料金モデルという選択肢

従来型の「研修一回いくら」という買い切り料金では、チーム定着支援という継続性が本質のテーマを扱いきれません。単発研修は実施直後の満足度は高くても、数ヶ月後には元の働き方に戻ってしまうケースが多いためです。

そこで本プランは、月額で対話を伴走し続けるサブスク・月額提携型を基本に据えています。継続契約にすることで支援側も定着状況を追う責任を持てますが、初期の制度設計コストはかかるため、小規模組織では1部署限定の短期契約から始め、効果を見て全社契約へ広げる段階的な導入が現実的です。

対象となる組織・読者

ジョブ型採用を強化している人事部門の担当者

専門人材を採用できても定着に課題があるなら、採用基準ではなく受け入れ後のチーム設計に原因がある可能性があります。本プランはオンボーディング設計に直接活用できます。

専門人材を抱える事業部長・マネージャー

優秀なメンバーが個々に成果を出しているのに部署全体の連携が弱いなら、評価制度や会議体そのものに構造的な原因があります。役割設計の型を導入すれば日々のマネジメント負担を減らせます。

組織開発を担当する経営企画・人事企画部門

人的資本経営の一環として個の力を組織力に変えたい場合、本プランは評価制度の再設計まで含めた実装支援として活用できます。

期待できる効果

専門人材の定着率向上

専門人材が自分の役割と貢献範囲を自覚できるようになることで、離職の主要因である疎外感が緩和され、採用コストの抑制にもつながります。

部署横断プロジェクトの推進力向上

役割設計が明確になることで部署をまたぐ連携ロスが減り、意思決定から実行までのスピードが上がります。

マネージャーのマネジメント負荷軽減

ポジション会議という型があることで、都度手探りで調整する負担が減り、本来の意思決定業務に集中できます。

よくある質問

まとめ

• ジョブ型雇用・自律的キャリア形成が進むほど、個の力を組織の成果に変換できない企業が増える
• 原因は個人偏重の評価制度と、チーム設計の経験不足という構造にある
• チームスポーツの役割設計の知見を評価制度・会議体に翻訳して組み込むことが解決の鍵になる
• 効果は数ヶ月遅れて表れるため、ベースライン測定と段階的な導入設計が欠かせない
• 継続的な伴走契約にすることで、定着まで責任を持てる体制を作れる

「うちの専門人材、能力はあるのにチームに馴染んでいない気がする」——そう感じた時点が、相談のタイミングです。

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執筆者

About The New株式会社 代表取締役 森永 昂

新卒で東証プライム上場の社会人教育・コンサルティング企業に入社し、人材育成・組織開発に従事。その後、別企業でメディア・プラットフォーム事業の責任者を務める。

2025年5月に About The New株式会社 を設立。スポーツの現場で培われた知見を組織開発・人材育成の文脈に翻訳し、研修・チームビルディング・イベントの企画運営を行っています。

「知識を得る」で終わらせず「行動が変わる」ところまでを設計することを大切にしています。ご相談は contact@aboutthenew.co.jp まで。