多店舗経営の品質ばらつきを防ぐ｜スポーツ式ライセンス基準設計

同じ看板、同じマニュアル、同じ商品なのに、A店では気持ちよく買い物ができて、B店では声をかけても返事がない。お客様はその差を「B店の店長の問題」ではなく、「このブランドの印象」として覚えてしまいます。多店舗を経営していると、巡回のたびに店ごとの空気の違いを感じているのではないでしょうか。

この差は、店長の力量だけでは説明できません。厚生労働省の令和6年「雇用動向調査」（2025年8月26日公表）では、宿泊業，飲食サービス業のパートタイム労働者の離職率は29.9%、入職率は33.3%でした。1年で在籍者の約3割が入れ替わる前提で、現場を動かしている計算になります。

人が入れ替わり続ける現場では、研修とマニュアルを配るだけでは、品質が店ごとに少しずつ違っていきます。必要なのは、誰が働いていても守られる「基準」と、基準を満たした店に何を任せるかという「権限」を、本部があらかじめ組み合わせておくことです。

この設計のお手本になるのが、Jリーグが運用するクラブライセンス制度です。全クラブに共通の基準を課し、第三者が判定し、基準の重さを等級で分ける仕組みを、多店舗経営の品質管理に移したのが本記事のプランです。

（参考）令和6年雇用動向調査結果の概況 – 厚生労働省

プランの概要｜全店共通の必須基準の上に店の裁量を積む「店舗ライセンス」設計

図は、本プランの基準を3つの層に整理したものです（Human Soarの整理）。下の層ほど全店共通で厳しく、上の層ほど基準を満たした店だけに開く裁量です。

• 対象：直営またはフランチャイズ（FC）で10〜100店舗規模を運営する、飲食・小売・サービス業の経営者と事業責任者
• 課題：店ごとに品質がばらつき、人が入れ替わるたびに水準が揺れる
• 導入期間（目安）：基準づくりと試行に約3ヶ月、全店展開と定着まで含めて約12ヶ月

本プランは、マニュアルを増やすものではありません。「満たさなければ認定しない必須基準」「期限を切って直す改善基準」「基準を満たした店に渡す裁量」の3層に分け、年1回の更新で運用します。Jリーグが基準を等級に分けて運用する考え方を、店舗運営の言葉に置き換えたものです。

課題解決の流れ｜離職率29.9%の現場で店長の力量頼みの品質管理が限界を迎える

冒頭の調査結果を表で整理します。入職も離職も多い、つまり「人が回り続けること」が前提の産業であることが読み取れます。

出典：厚生労働省「令和6年雇用動向調査結果の概況」（2025年8月26日公表）をもとに作成。差は筆者計算

パートタイム労働者は、入職率が離職率を3.4ポイント上回り、差し引きでは人が増えています。ただ、年間で3割近くが入れ替わる以上、毎年の新人は「基準を知らない人」として店に入ってきます。品質のばらつきは、この入れ替わりの速さに、本部の教え方が追いついていないときに広がります。

現状の課題｜同じ商品名なのに店によって提供の質が違う

• 【店ごとの水準差】清掃・接客・提供の速さが店によって違い、お客様が「当たり外れ」を感じる
• 【巡回の属人化】本部の巡回担当の目に頼っており、見る項目も合格ラインも担当者によって変わる
• 【好事例の埋没】うまくいっている店の工夫が他店に広がらず、その店長が異動すると消える

問題の要因｜基準が「あるべき姿」の文章で終わり合否が決まっていない

• 【基準の曖昧さ】「清潔に保つ」「笑顔で接客する」のように、判断が人によって分かれる言葉で書かれている
• 【見直す仕組みの欠如】マニュアルは作った時点で止まり、人が入れ替わる速さに更新が追いつかない
• 【守る動機の欠如】基準を満たした店と満たさない店で、本部から渡される権限や扱いが変わらない

2025年版の中小企業白書の概要は、冒頭で「構造的な人手不足」を取り上げています。人手が足りない状態が続くほど、現場は経験の浅い人を早く戦力にする必要があり、基準の曖昧さが品質の差としてすぐ表れます。

（参考）2025年版 中小企業白書の概要 – 中小企業庁

解決策｜基準を合否で決め満たした店に裁量を渡す

• 【基準を数える】合否が写真や数字で決まる項目だけを基準にする
• 【等級で分ける】満たさなければ認定しない必須基準と、期限つきで直す改善基準に分ける
• 【裁量とつなぐ】認定を保った店に、限定メニューや販促などの権限を渡す

この3点を、次の章でスポーツの制度になぞらえて説明します。

スポーツのクラブライセンス制度が多店舗の品質管理に効く3つの理由

Jリーグは、日本サッカー協会（JFA）から制度の制定と運用を委任され、各クラブにクラブライセンスを交付しています。2026/27シーズンの判定結果（2026年5月26日発表）では、J1が49クラブ、J2が9クラブに交付され、不交付は0クラブでした。毎年の審査を前提に、クラブが基準を満たす準備を積み重ねる仕組みが回っている結果だと考えられます。

理由1｜必須の基準と未充足でも営業できる基準を分けて運用している

Jリーグの制度では、A等級に指定された基準をすべて満たしていると判定されたクラブにライセンスが交付されます。一方、B等級の基準は、満たしていなくてもライセンスは交付されますが、規則に基づき、交付と同時に制裁が科されることがあります。B等級の基準には、ホームスタジアムのトイレの数や屋根のカバー率といった、数えて確かめられる項目が含まれています。

店舗に移すなら、衛生・安全・接客の最低ラインを必須基準（A等級に相当）、設備更新や教育記録の整備を期限つきで直す改善基準（B等級に相当）に分ける発想になります。全部を必須にすると守れない店が続出して形骸化し、全部を努力目標にすると基準が意味を持たなくなるため、重みを分けることが肝心です。

（参考）クラブライセンス交付第一審機関（ＦＩＢ）決定による2026/27シーズン Ｊ１・Ｊ２クラブライセンス判定結果について – Ｊリーグ

理由2｜判定を運営側から独立した第三者機関が担っている

ライセンスの判定は、クラブライセンス交付第一審機関（FIB）という第三者機関が行います。独立性を保つため、FIBの構成員がJリーグ・JFAの役員や専門委員などを兼務することは認められていません。2021シーズンの判定（2020年9月28日発表）では、J1ライセンスが44クラブ、J2ライセンスが8クラブの計52クラブでした。

多店舗経営の巡回では、本部の担当者が「いつもの店だから」と甘く見たり、逆に特定の店だけ厳しく見たりしがちです。他店の店長や本部の別部署の人に審査を回すと、見る目がそろいます。店舗側も「誰が来ても同じ基準で見られる」と分かるため、準備の仕方が変わります。

外部の目を入れて運用を保つ設計は、スポーツ団体式の内部通報ガバナンス運用プランでも扱っています。

（参考）クラブライセンス交付第一審機関（ＦＩＢ）決定による 2021シーズン Ｊリーグクラブライセンス判定について – Ｊリーグ

理由3｜提供主体の強み｜スポーツ現場の制度運用と企業の運営設計の両方に日常的に接している

ライセンス制度の考え方を店舗に移すには、競技の現場で基準がどう運用され、どこで摩擦が起きるかを知っている必要があります。同時に、店舗の評価や権限規程といった企業側の仕組みに手を入れなければ、設計は絵に描いた餅で終わります。

スポーツ現場の一次情報と、組織・運営の設計の両方に日常的に接している主体であれば、競技の比喩で終わらせず、企業の制度に落とした形で提案できます。この二つがそろっていることが、本プランを実行できる裏付けです。

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プランの具体的な内容｜店舗ライセンスを回す3つのフォーマット

本プランは、次の3つのフォーマットを組み合わせて運用します。どれから着手するかは、店舗数と、基準書の有無で決めます。

出典：Human Soar作成（本プランの設計案。店舗数・業態に合わせて調整する）

フォーマット1｜基準書づくり｜合否を写真と数字で決められる項目だけ残す

基準は、多くても30項目前後を上限の目安にします。「清潔に保つ」ではなく、「開店前にレジ周りの床と棚の最下段を撮影し、共有フォルダへ送る」のように、写真か数字で合否を示せる書き方にします。項目は、必須基準（衛生・安全・接客の最低ライン）と改善基準（設備・教育記録など）に分けます。

作成には、好調な店の店長と苦戦している店の店長の両方に入ってもらい、「守れない理由」を先に聞きます。守れない基準は、基準が悪いのか店の事情なのかで直し方が変わるためです。

フォーマット2｜相互審査｜他店の店長が見ることで基準が現場の言葉になる

店が自己採点した結果を、半期に1回、他店の店長が実地で確認します。本部の担当者が同行して判定のそろえ方を見守り、判断が割れた項目は基準書の書き方を直します。審査する側に回った店長は、他店の工夫を自店に持ち帰れます。

判定のぶれを抑える考え方は、スポーツ審判式の人事評価プランとも共通します。

フォーマット3｜年次更新と裁量の連動｜認定を保った店に権限を渡す

年1回ライセンスを更新し、必須基準をすべて満たした店を認定店とします。認定店には、限定メニューの試行、地域の販促、スタッフ採用の一部といった裁量を渡します。改善基準が未充足の店は、期限を切った改善計画を作り、本部が支援に入ります。

「守ると得をする」状態をつくると、基準は本部から押しつけられるものではなく、店が自分から取りに行くものに変わります。新人の立ち上がりを早めたい場合は、基準を入社初週の教育に組み込むと効果的です。

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導入ロードマップ｜検証・標準化・成果連動の3フェーズで12ヶ月かけて全店に広げる

順番を守る理由は、基準書を先に全店へ配ると、現場の実態に合わない項目が固定されてしまうためです。まず少数の店で試し、使える形にそろえてから、成果と報酬を結びつけます。

0〜3ヶ月｜検証｜3〜5店で基準書を試し守れない理由を集める

立地や規模が異なる3〜5店を選び、基準書の初版を試します。あわせて、導入前の状態を測ります。具体的には、必須基準の合格率、顧客評価の店舗間の差、新人の独り立ちまでの日数です。この数字が、後で効果を確かめるときの基準点になります。

3〜6ヶ月｜標準化｜基準書と相互審査の手順をそろえ対象を広げる

検証で見えた「守れない理由」をもとに、基準書の項目と書き方を直します。相互審査の手順（自己採点の方法、実地確認の時間、判定の記録様式）を文書にそろえ、対象を10店前後まで広げます。店ごとの差が出た項目は、基準の問題か店の事情かを切り分けます。

6〜12ヶ月｜成果連動｜指標の改善と支援報酬を結びつけ自走させる

標準化した型を全店へ展開し、運用の担い手を社内に移します。年次更新を初めて実施し、認定店への裁量付与を始めます。支援側の報酬は、後述するように一部を指標の改善に連動させ、12ヶ月の時点で運用を社内だけで回せるかを確認します。

効果の経路とKPI・リスク｜品質のばらつきが縮むまでを数字で追う

効果が出る道筋、確認する指標、起きやすいリスク、そして見直しの条件を、一続きで設計します。

効果が効いてくる経路｜基準の合格から顧客評価の底上げまでの連鎖

基準が写真や数字で決まると、新人も「何を守ればよいか」を最初から知れます。守れた店が増えると店舗間の差が縮み、お客様の「当たり外れ」の感覚が薄れていきます。その結果として、顧客評価の底上げと、新人の早期離職の低下が見えてきます。

注意したいのは、効果が出るのは基準書を配った日ではなく、相互審査と年次更新が一巡してからだという時間軸です。早い組織でも、顧客評価の差に表れるまでには数ヶ月かかります。

KPIの設計｜フェーズごとに見る指標を決める（仮説としての目安）

指標は、行動が変わったかを先に、成果が変わったかを後に見ます。行動の指標は早く動き、成果の指標は遅れて動くためです。自社のベースラインの把握が前提であり、下の数値は導入前の実測で必ず置き換えてください。

出典：Human Soar作成（目安は仮説。導入前の実測値を基準に再設定する）

最も重視するのは、最初の「自己採点の完了率」です。ここが低いなら、後の指標を見る前に、基準書が現場の忙しさに合っているかを疑います。成果の指標は、季節や商品の入れ替えでも動くため、同じ時期の前年と比べて読んでください。

リスクと対応策｜基準の形骸化と店長の負担増を先回りして防ぐ

基準の運用で起きやすいのは、自己採点が甘くなることと、項目が増え続けることです。対応を表にします。

出典：Human Soar作成（導入時に想定されるリスクの整理）

とくに項目の肥大化は見落とされがちです。事故やクレームが起きるたびに基準を足すと、守る側の負担が増え、結局どれも守られなくなります。新しい項目を足すときは、既存の項目を1つ外す決まりを、基準書の冒頭に書いておきます。早期離職の兆候を拾う仕組みと併せたい場合は、アスリート式の離職予兆管理プランも参考になります。

続行・撤退の判断基準｜どの数値で見直すかを事前に決めておく

6ヶ月経っても試行店の自己採点の完了率が7割に届かない場合は、基準書の項目数と店長の負担を見直します。12ヶ月たっても必須基準の合格率の店舗間の差が縮まらない場合は、対象の範囲を絞って基準を作り直すか、運用方法を変えます。数値を事前に決めておくことは、導入側にとっても、やめどきを自分たちで判断できる安心材料になります。

料金モデルという選択肢｜ハイブリッド型で「基準書を納めて終わり」をなくす

本プランでは、設計費を固定とし、運用期間の支援を月額と成果連動の組み合わせにするハイブリッド型を提案します。図は、従来の買い切り型との違いを並べたものです。

買い切り型の限界｜基準は作った日から古くなる

基準書の納品で支援が終わる買い切り型では、納品後に店が入れ替わり、商品も変わっても、基準が更新されません。本テーマの効果は相互審査と年次更新が回って初めて表れるため、納品の時点では価値が確認できないという噛み合わなさもあります。

新モデルの仕組み｜設計は固定運用は月額改善の一部は成果に連動する

初期の基準づくりは固定報酬とし、運用期間は相互審査の支援や年次更新の伴走を月額で提供します。そのうえで、一部の報酬を必須基準の合格率の店舗間の差の縮小などに連動させます。導入側は成果が見えない支出を抑えられ、提供側は定着まで伴走する動機を持てます。

導入時の注意点｜連動させる指標と上限を契約前に決める

成果連動は、ベースラインの測り方と報酬の上限を事前に合意しないと、解釈の違いで揉めます。まず最初の3ヶ月は固定報酬だけで始め、測定の精度を確認してから連動部分を足す段階移行が現実的です。

対象となる組織・読者｜運営形態で3タイプに分けて考える

店舗ライセンスの効き方は、直営かFCか、出店のペースがどうかで変わります。

タイプ1｜直営で10〜50店を運営し店長の力量差に悩む経営者

本部の方針が店長を通じて現場に届く構造のため、基準書の効果が最も表れやすいタイプです。店長の力量差を「人の問題」ではなく「基準の問題」に置き換えることで、育成と評価の議論が進めやすくなります。

タイプ2｜FC加盟店を抱え本部の指導が届きにくい事業責任者

加盟店に基準を課すには、加盟契約の範囲の確認が必要です。まず直営店で試行し、加盟店には任意参加の改善基準から始め、認定を取った加盟店に販促支援などの特典を付ける進め方が現実的です。

タイプ3｜新規出店を急ぎ品質を保ったまま店数を増やしたい事業開発の担当者

出店のたびに品質の水準が下がる不安がある組織です。「基準を満たした店だけが次の出店や裁量を得られる」という条件を先に決めると、出店のスピードと品質の両立を経営会議で議論できます。

期待できる効果｜品質・人材・経営の3つの変化

店舗ライセンスの効果は、お客様に見える品質、現場で働く人、経営の判断という3つの層に現れます。

品質の変化｜店舗間の当たり外れが縮みブランドへの信頼が安定する

必須基準が全店で守られると、どの店に入っても最低限の水準が保たれます。お客様が「この店は大丈夫」と感じる場面が増え、ブランド全体の信頼が安定することが期待できます。

人材の変化｜新人が最初から守るべきことを知り立ち上がりが早まる

合否が写真や数字で決まる基準は、初日の新人にも伝えやすい言葉です。何を守ればよいかが分かる職場は、新人の不安を減らし、早期離職の抑制にもつながると考えられます。

経営の変化｜出店と権限移譲を基準の合格を条件に判断できる

認定の有無という共通の物差しがあれば、出店や権限移譲の判断を、感覚ではなく基準の合格状況で行えます。店舗数が増えても、経営会議で全店の状態を同じ尺度で見られるようになります。

まとめ｜品質は人の頑張りではなく基準と権限の設計で揃える

• 宿泊業，飲食サービス業のパートタイム労働者の離職率は29.9%（令和6年雇用動向調査）で、人が入れ替わる前提の品質管理が必要
• Jリーグのクラブライセンス制度のように、必須基準と改善基準を分け、第三者の目で判定する
• 基準書づくり、相互審査、年次更新と裁量の連動の3つのフォーマットで運用する
• 12ヶ月かけて検証・標準化・成果連動へ進み、KPIと見直し基準を先に決める
• 料金は設計を固定、運用を月額、改善の一部を成果連動にする形が噛み合う

「自社の店舗は、同じ基準で見たときにどれだけそろっているだろう」という疑問が浮かんだ時点が、相談のタイミングです。

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執筆者

About The New株式会社 代表取締役 森永 昂

新卒で東証プライム上場の社会人教育・コンサルティング企業に入社し、人材育成・組織開発に従事。その後、別企業でメディア・プラットフォーム事業の責任者を務める。

2025年5月に About The New株式会社 を設立。スポーツの現場で培われた知見を組織開発・人材育成の文脈に翻訳し、研修・チームビルディング・イベントの企画運営を行っています。

「知識を得る」で終わらせず「行動が変わる」ところまでを設計することを大切にしています。ご相談は contact@aboutthenew.co.jp まで。